La gestión del talento en la hotelería española presenta tensiones estructurales que se acentuaron con la pandemia de COVID-19. A partir de entrevistas con directivos de recursos humanos de diferentes cadenas hoteleras, un estudio ha identificado las paradojas que tuvieron lugar en ámbitos como el compromiso, la innovación, el control del trabajo y los resultados económicos. El estudio revela prácticas que fortalecieron la retención de talento en una situación de crisis, como la calidad de las relaciones y la empatía directiva, que aportan lecciones y orientaciones estratégicas para el sector.
La gestión del talento en la hotelería española afrontaba tensiones estructurales mucho antes de la COVID-19, pero la crisis sanitaria actuó como un catalizador que hizo visibles contradicciones profundas en la forma en que las organizaciones cuidan, desarrollan y retienen a sus profesionales. Nuestro estudio, basado en entrevistas a veinte directivos de recursos humanos de grandes cadenas hoteleras, analiza cómo se gestionaron estas tensiones durante la pandemia y qué aprendizajes resultan esenciales para el futuro del sector.
Las seis paradojas o dilemas del sector hotelero
Durante la crisis, los hoteles tuvieron que tomar decisiones rápidas en un escenario incierto, lo que reveló seis paradojas centrales. La primera fue el dilema entre compromiso y crisis: mientras la actividad se paralizaba, era imprescindible mantener la conexión emocional con los equipos. La segunda tensión surgió entre inclusión y exclusión, ya que la aplicación de los ERTE obligó a decidir quién continuaba trabajando y quién quedaba temporalmente fuera, lo que generó desafíos de equidad, cohesión y comunicación.
Una tercera paradoja enfrentó la necesidad de innovar con la presión por preservar la estabilidad. La digitalización acelerada, la implantación del teletrabajo en puestos administrativos y la reorganización de procesos convivieron con la necesidad de garantizar la continuidad operativa. A ello se sumó el equilibrio entre control y flexibilidad: en un contexto de reglas cambiantes, los hoteles debían adaptarse sin perder coordinación ni estándares de servicio. La dimensión global–local también cobró relevancia, pues las cadenas internacionales debieron ajustar sus políticas a normativas nacionales muy diversas. Finalmente, la tensión personas–beneficios reflejó la dificultad de proteger el bienestar de los empleados mientras se gestionaban pérdidas económicas significativas.
Las respuestas de los directivos de recursos humanos muestran que, pese a las limitaciones, se desarrollaron prácticas valiosas: comunicación transparente y constante, apoyo emocional a empleados activos y en ERTE, medidas de seguridad reforzadas, programas de formación y mentoría, así como mayor flexibilidad en horarios y funciones. Estas acciones, aunque nacidas de la urgencia, se convirtieron en auténticos mecanismos para sostener el compromiso y la confianza en un periodo crítico.
Lecciones de la crisis
Las lecciones que deja la crisis no pueden olvidarse. El sector comprobó que la retención del talento no depende solo de las condiciones contractuales, sino también de la calidad de las relaciones, la empatía directiva, la claridad comunicativa y la capacidad de integrar necesidades organizativas y personales. También se evidenció que las paradojas no se resuelven eligiendo una opción sobre su opuesta, sino aprendiendo a gestionarlas de forma simultánea mediante prácticas que generen equilibrio.
Una mirada renovada a la retención de talento
Este trabajo aporta una mirada renovada a la retención del talento al aplicar la teoría de las paradojas a un sector especialmente vulnerable a la incertidumbre. Reconocer estas tensiones y aprender de las respuestas que funcionaron permitirá a los hoteles desarrollar estrategias más sólidas, humanas y resilientes. Las decisiones tomadas durante la COVID-19 ofrecen una hoja de ruta valiosa: cuidar a las personas no solo es un imperativo ético, sino también una condición para la sostenibilidad futura del sector.
Referencia:
Susaeta, L., Suárez-Ruz, E., & Babinger, F. (2025). Paradoxes of talent retention: Revisiting forgotten lessons in Spain’s hospitality sector. Tourism and Hospitality Research, 14673584251399821. https://doi.org/10.1177/14673584251399821
Autores del artículo divulgativo:
Lourdes Susaeta Erburu, Frank Babinger
Facultad de Comercio y Turismo
Universidad Complutense de Madrid
Esperanza Suárez
Universidad Politécnica de Valencia
Fuente: Scientias
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